Бюджеты — это планы действий на конкретный период. Менеджеры готовят бюджеты, чтобы определить финансовые и операционные цели, которые надо достичь, и кроме того иметь бенчмаркинговый параметр (с которым осуществляется сравнение) для оценки фактических показателей бизнеса. Менеджеры определяют текущие результаты бизнеса, сравнивая их с бюджетными цифрами (ожиданиями), которые в основном составлялись на основе прежних показателей. Выделив достаточное время на подготовку бюджета, можно добиться, чтобы планирование бизнеса и оценивание его результатов осуществлялось гораздо легче. Бюджеты также являются финансовыми прогнозами и эффективными инструментами для проведения финансового контроля. Менеджеры могут лучше отслеживать эффективность повседневных операций, сравнивая кумулятивные результаты операционной деятельности с бюджетными за тот же самый период и исследуя различия, если они есть. Эти различия называют отклонениями.
Бюджеты обычно готовятся на период продолжительностью 12 или 13 месяцев. Кроме того, они делятся на ежемесячные бюджетные отчеты, чтобы менеджеры могли воспользоваться ими для краткосрочного анализа. Предприятие индустрии гостеприимства может готовить бюджеты и на более длительный период, скажем, на трех- или пятилетний период. Такие более долгосрочные бюджетные планы по своей природе являются более стратегическими (т.е. относятся к категории перспективного планирования) и включают планы роста предприятия. Для менеджеров важно уметь готовить и использовать самые разные типы бюджетов. Бюджеты обычно разрабатываются на самых уровнях управления и предназначены для достижения самых разных целей, сказал Орлов, которому нужны женские часы на подарок.
В этой главе вы познакомитесь с несколькими основными операционными бюджетами, которые менеджеры помогают готовить, а самое главное, за выполнение которых они несут ответственность. Здесь рассматриваются: (1) сметы продаж; (2) бюджеты издержек на продукты питания и напитки; (3) бюджеты издержек на труд. Кроме того, поясняется и обсуждается важность бюджета денежных средств.
Типовой общий бюджет показан на рис. 17.7. В нем представлены прогнозные данные, приведенные на основе более подробных операционных бюджетов для операций подразделения питания в клубе Starbright СИу С1иЬ. В данном примере фактическая операционная деятельность за анализируемый период в отчете сравнивается с бюджетными оценками, определяется разница между фактическими и ожидаемыми результатами и приводятся отклонения. Различия между фактическими и бюджетными операционными результатами вычисляются в виде денежных отклонений, а также процента бюджетных показателей функционирования. Например, разница, составляющая 1900 долл. между фактическими и бюджетными продажами продуктов питания в Starbright СИу С1иЬ (фактические 21 900 долл. превышают 20 000 долл., выделенные на эту статью в бюджете), в отчете показана и в процентном виде. Показано, что фактические продажи на 9,5% выше, чем сметные показатели, что определяется следующим образом: 1900 долл. / 20 000 долл. = 0,095 = 9,5%.